Metalúrgica JHartwich, ubicada en litoral del país en la ciudad de Young, nació a mediados de la década del ’60 para dedicarse a la fabricación de maquinaria agrícola y forestal. En la actualidad hemos alcanzado una diversificación de mercados, abarcando la totalidad del territorio nacional a través de concesionarios y teniendo una fuerte presencia en 17 países de América, Oceanía y y África.

El proceso exportador de nuestra empresa inició en 2006 de manera bastante casual. Desde hace varios años fabricábamos maquinaria para forestación, y cuando una contraparte argentina llegó a Uruguay para conocer como trabajaba UPM, conoció nuestros equipos. Finalmente nos compró tres máquinas, consolidando nuestra primera exportación.

Lo que comenzó a funcionar inmediatamente fue el “boca a boca”. En 2009 concretamos nuevas ventas con un distribuidor de Entre Ríos, Argentina, y en 2010, a través de un conocido que se radicó a trabajar en Mozambique, se realizaron las primeras exportaciones de maquinaria forestal hacia África. Así dio inicio una etapa de fluido comercio con ese continente, lo que permitió un mayor crecimiento y posibilidades de mejores desarrollos. Lo mismo nos ocurrió con Colombia: un técnico sudafricano que vivió varios años en Uruguay, se fue en el 2012 a Colombia y nos solicitó maquinaria para llevar a ese país.

En ese entonces tuvimos la suerte de estar trabajando en el sector forestal, que en Uruguay está a la vanguardia desde hace unos cuantos años, fundamentalmente en silvicultura. Fabricar equipamientos para este sector nos facilitó el trabajo de salir al exterior.

Apoyados en esta ventaja competitiva y por los contactos, desarrollamos nuestras exportaciones hasta 2016. A partir de ahí decidimos ordenarnos y trabajar específicamente para salir a vender. Empezamos a participar de una forma más importante en ferias, por ejemplo La Feria Forestal de Argentina, a la cual fuimos de una forma muy discreta en los primeros años y en 2017 empezamos a tener un stand más importante. En 2018 tuvimos también presencia en Expoforest Brasil, una de las ferias más importantes del mundo en la parte de silvicultura.

En este proceso hemos ido aprendiendo cuáles son los mercados más importantes para nuestro sector. Hoy en el rubro de productos que fabricamos, el mercado más relevante es Brasil, que es el primer productor de celulosa del mundo, pero además tiene el mismo tipo de producción que Uruguay, que es la que va a crecer en el futuro.

Con mano de obra más cara que en Asia y con procesos más intensos que en los países del primer mundo, Latinoamérica se vio obligada a desarrollar la mecanización y la tecnología. Nosotros fuimos parte de este cambio.

En Uruguay los fabricantes somos pocos y pequeños, pero somos fuertes en algunos nichos en un mercado competitivo y en los productos que hacemos. La razón es que Uruguay compite con maquinaria de todo el mundo, que ingresa al país sin impuestos, entonces necesitamos ser competitivos, ya sea por costos, prestaciones o por la tecnología que ofrecemos.

La participación conjunta de empresas del sector en rondas de negocios en el exterior, que organiza por ejemplo Uruguay XXI, tienen ventajas muy interesantes sobre las misiones que cada uno hace como particular. Sin dudas el recibimiento y la atención tienen otro peso y es una ayuda importante para el exportador, incluso en los casos en los que no se concretan negocios.

Puntos clave para abrir un nuevo mercado y sostenerlo en el tiempo:

Lo primero es estudiar el potencial del mercado de destino, no solo en cuanto al volumen de negocio que uno pretende abarcar, sino desde el punto de vista competitivo saber cómo se está frente al mercado del país al que se quiere ingresar.

Por ejemplo, si el objetivo es ingresar a Argentina siendo un fabricante de sembradoras, diría que es un mercado grande pero difícil, porque tiene muchos fabricantes locales, con mucho desarrollo, con subsidios del gobierno y barreras no arancelarias para los fabricantes extranjeros. Ahora, cuando se ingresa a Argentina con productos que no tienen fabricación nacional, la ventaja es evidente. En el caso de Uruguay la cercanía, el idioma y la facilidad para generar relaciones de confianza representan importantes ventajas.

Un aspecto que pesa muy poco es el volumen de negocio. Si pensamos que lo que más se vende en Argentina son tractores, cosechadoras, sembradoras y fumigadoras, y aunque puedo tratar de venderlas allí, será muy difícil porque son fabricadas localmente. De forma similar pasa con Brasil, si uno va a competir a un mercado muy agresivo y con fuertes jugadores de fabricación local es muy difícil ingresar con fabricación extranjera.

Lo importante es salir con productos de nicho y ofreciendo mercaderías que se diferencien en algún sentido, por ejemplo tecnológicamente o por prestaciones, para Uruguay es muy difícil competir en costos.

Carlos Hartwich

Director de Metalúrgica JHartwich

Estudio Claro nació en 2008 como un emprendimiento de venta de servicios a empresas en Uruguay. Nuestro foco era el diseño de locales comerciales, arquitectura efímera en stands y exhibidores.

En el proceso notamos que había interés en el diseño integral de los espacios, pero el desarrollo de ese mobiliario era específico para cada caso y no tenía mucha escalabilidad. Es así que con la intención de realizar una venta más industrial de muebles y mirando nuestra situación en Uruguay, nos interesó probar afuera de fronteras nuevas opciones.

Teníamos muchas hipótesis sobre lo que podía llegar a ser nuestra experiencia en un mercado mucho más industrial, enfocado y especializado en mobiliario. Este proceso arrancó en 2013 y demoramos más o menos tres años en alcanzar la primera experiencia.

Un día decidimos levantar la cabeza y ver qué sucedía a nuestro alrededor. Vimos que muy cerca teníamos a Brasil, un país enorme, con un mercado gigante y una cultura de diseño que desde donde nos encontrábamos parecía impresionante. Empezamos a investigar y nos encontramos con una cultura de diseño, con un país que tiene fábricas muy grandes de producción de mobiliario, con diseñadores a los que se les daba mucha importancia y que inclusive eran muy mediáticos.

Conocimos el concurso de diseño Salão Design, de los más importante de América Latina, e investigando un poco descubrimos que ya había otros estudios de diseño en Uruguay empezando a tener sus primeras relaciones comerciales con Brasil. Vimos un campo fértil y propicio para definir a este país como nuestro mercado objetivo. Uno de los factores que resultó determinante fue la distancia, clave para poder llevar nuestros muebles en auto.

Habíamos dado el primer paso: definimos cuál era nuestro objetivo, y ahora teníamos que definir cómo nos íbamos a vincular con él.

Después de recorrer varias ideas, nos pareció que participar en concursos era lo más fácil. No porque sea sencillo ganar un concurso, sino porque no depende de terceros e involucra simplemente la decisión personal de formar parte de esa actividad.

Recibimos varias premiaciones y reconocimientos que fueron muy importantes y validaron el trabajo que estábamos haciendo, porque la realidad es que teníamos muy poca experiencia en diseño de mobiliario.

La participación en concursos también nos ayudó mucho desde el punto de vista de la visibilidad y la prensa. El concurso Salão Design tiene como característica que se da en el marco de una feria que conecta el mundo industrial con el mundo del diseño. Empezamos a viajar a esta feria y cuando recibíamos un premio nuestro producto estaba en exhibición y nos permitía conectar de forma mucho más cercana, y con material tangible, con personas que podían ser nuestros potenciales clientes.

En este camino de participar de ferias aprendimos varias cosas, por ejemplo que alcanzábamos más visibilidad, que podíamos exhibir productos tangibles y hacer seguimiento de los contactos –una tarea que implica mucho esfuerzo y dedicación-, que necesitábamos generar material propio como un catálogo que explique el servicio o producto que vendemos, y por supuesto, la dificultad de poner en palabra por primera vez quién sos o definir cuáles son los actores, conocerlos y realizar métricas.

En ese entonces recibimos apoyo para algunas misiones del programa de promoción de exportaciones de Uruguay XXI, Proexport.  Ellos nos empujaron a tomar métricas de nuestro trabajo. Fue muy enriquecedor porque entendimos que teníamos que definir un objetivo y entender los pasos que íbamos a dar para llegar a él, y además, había qué medirlos. Esto ayuda a profesionalizarse y marcar mejor cuáles son los pasos a dar para cumplir los objetivos que nos marcamos.

Hicimos dos misiones comerciales, y por primera vez nos unimos en grupo con colegas para hacer un trabajo colaborativo. Con esto aprendimos sobre lo poderoso que es trabajar en equipo. Teníamos poca experiencia, poco material generado y pocos productos para mostrar, pero cuando nos juntamos con varios colegas resultó que entre todos podíamos generar un catálogo grande de productos.

Fuimos a Brasil dos veces a vender en conjunto y así generamos una masa crítica de información impresionante, a la que nunca podríamos haber accedido solos y que inclusive hoy seguimos consultando. Esas misiones fueron la primera semilla, porque después hubo un largo recorrido de trabajo colaborativo.

Tres años nos costó penetrar en el mercado, yendo a ferias, participando en concursos e invirtiendo sin ganar absolutamente nada. Hasta que en octubre de 2016, la empresa más grande de muebles de Brasil juntó a cinco estudios de diseño uruguayos para generar una colección. Así generamos la primera venta, que nos generó un respaldo y abrió las puertas a una segunda y tercera venta que salieron de forma mucho más fácil.

Rosina Secondi y Daniel Appel

Directores de Estudio Claro

La historia de Apiter tiene cierta mística y grandes hitos vinculados a su desarrollo. La investigación en torno al extracto de propóleos ha sido el motor de este emprendimiento familiar, que se ha consolidado fuera de fronteras impulsado por el trabajo y compromiso puesto en la exportación durante la última década.

Fue a comienzos de los años ‘80 que comenzamos a lanzar productos farmacéuticos  a base de propóleos, algo muy novedoso a nivel mundial porque en ese entonces, por fuera de Asia y Europa que consumían el propóleos como suplemento alimenticio desde mucho antes que nosotros, el desarrollo de productos farmacéuticos era casi inexistente.

Una de las primeras líneas de negocio fue la exportación del extracto a Europa. Ese fue el comienzo de un negocio que no ha parado de desarrollarse, que tuvo su primer cliente en Alemania, que se mantiene en la actualidad.

Con el correr de los años se diversificó la matriz de clientes a unos 20 países, con una división por unidad de negocio que abarca el extracto, la línea de productos terminados y desde hace un par de años se incorporó la tercerización de producto, dado que nuestra nueva planta, inaugurada en 2016, nos permite elaborar para terceros, ya sea para clientes locales como extranjeros.

Con el desarrollo de productos terminados se tuvo una experiencia ejemplar a nivel país, fundamentalmente por lo temprano que se alcanzó un principio activo natural instaurado como farmacéutico. Esta rica experiencia durante casi 40 años es uno de nuestros pilares para afrontar el exterior con esta línea de negocio.

Con ventajas competitivas identificadas - calidad, desarrollo técnico e innovación -, y un atento estudio de las tendencias del mercado mundial de productos naturales, construimos nuestra estrategia de los últimos 10 años, con  fuerte foco en la exportación.

Actualmente continuamos con el proceso de expansión. Se está trabajando en varios países y abriendo otros nuevos. En Argentina contamos con una filial propia,  donde también se tiene una perspectiva de expansión importante para los años venideros.

Recientemente, de la mano de Uruguay XXI, estuvimos participando de Foodex, la feria de alimentos y bebidas más grande de Asia. Este tipo de herramientas que brindan ciertos organismos del Estado deben aprovecharse inteligentemente.

Considero que el empresariado que quiere mirar hacia afuera puede y tiene que apoyarse en Uruguay XXI, y con ello obtener y también brindar apoyo para que la institución se enriquezca constantemente, con el trabajo conjunto que realizan los exportadores año a año. Como país tenemos que aprender cómo enfrentar el exterior para ser más competitivos. La internacionalización tiene que ser un plan permanente y a largo plazo. No puede ser considerado como algo puntual, hay que tomar el proceso de internacionalización como algo constante, saber que va a haber fracasos, pero que también se aprende mucho de la experiencia.

Sin dudas el camino de internacionalización es muy duro, hay que adaptarse a cada mercado, pero lo que no cambia son nuestras ventajas, la de tener un producto innovador, con un principio activo que si bien es conocido, no lo es con la calidad farmacéutica que nosotros alcanzamos. En esto basamos nuestra estrategia.

Los desafíos para convertirse en una empresa exportadora son muchos. Es un trabajo arduo, con resultados lentos, pero sin dudas nunca hay que perder a la exportación como norte. Es un proceso medular en la estrategia global de nuestra compañía. Todos en la organización procuramos estar alineados con este frente, sabiendo que el camino es hacia afuera.

Con esta visión, y basados en el valor de nuestra gente, se han podido atacar distintos cambios a nivel de estructura y de procesos en pro del camino trazado. Por un lado en lo que refiere a la gestión con el exterior, pero sumamente importante también en cuanto a los desafíos técnicos que se suscitan en el vínculo con mercados exigentes, los cuales nos elevan como empresa cuando son superados.

Nicolás Cardozo

Director de Apiter